Notre intrapreneur de Startup d’État rencontre son sponsor tous les 6 mois, pour faire le point sur sa Startup et permettre à ce dernier de décider parmi les choix de tout arrêter, de continuer en sortant du mode Startup, ou d’augmenter l’investissement pour accélérer la Startup.
À cette occasion, sa présentation est ponctuée d’une démo et d’un point sur les métriques, puis se termine souvent par la description du futur de sa Startup dans le fameux slide « les 6 prochains mois », alias « la suite », alias « le futur de la Startup ».
Quelle est la meilleure façon de concevoir ces 6 mois à venir ?
L’intrapreneur débutant est tenté de définir les 6 mois à venir sous la forme d’une liste d’activités envisagées pour l’équipe. Ce qui pourrait ressembler à ça :
Malheureusement, cette description du futur de la Startup en liste de tâches à la Gantt est pauvre à plusieurs égards. Tout d’abord parce qu’elle n’intéresse pas vraiment le sponsor. L’objectif n’est pas de le rassurer sur le fait que l’équipe de la Startup va « travailler ». Il cherche plutôt à être rassuré sur la stratégie de résolution des problèmes qui font face à la Startup. Est-ce que l’équipe s’y prend de la bonne manière pour maximiser l’impact sur le réel ? Dans ce cas, une liste de tâches à la Prévert va au mieux l’ennuyer, au pire l’inquiéter sur l’absence de stratégie.
Ensuite, cette vue en activités est pauvre parce qu’elle n’aide pas l’intrapreneur et l’équipe de la Startup d’État à se poser les questions qui vont leur permettre de trouver le meilleur chemin vers la réussite de la Startup.
La définition du futur à 6 mois par des objectifs plutôt que par des tâches ou des activités constitue une première amélioration évidente. D’autres principes de conception vont aider notre intrapreneur à mieux définir la suite. Passons en revue ces principes.
Des objectifs à 6 mois, c’est déjà du long terme ! Au delà des 6 mois la Startup peut être tuée, ou alors son contexte règlementaire peut avoir évolué radicalement, ou l’équipe de la Startup peut avoir été bouleversée en profondeur. Autant dire que tout ce qui se passe après les 6 mois à venir, c’est de la science-fiction. Rien n’empêche d’en parler brièvement, mais en évitant de se laisser aller à écrire du mauvais Asimov.
Autre intérêt d’arrêter le long terme à 6 mois, c’est une échelle déjà longue, mais encore assez courte pour conserver le focus et la motivation d’une équipe de Startup d’État.
La facilité consiste à lister des idées de fonctionnalité produit (des idées, on en a tous 15 par nuit), en oubliant que la Startup d’État se doit d’abord de gagner de nouveaux utilisateurs, trouver de nouveaux canaux de diffusion, et maximiser l’impact de ses efforts sur le réel.
Décrire le futur à 6 mois c’est donc se donner des objectifs sur le volet produit mais aussi sur les volets marché, diffusion et bien sûr impact.
Dit autrement : tenter de marcher avant de chercher à courir.
L’application de ce principe dans le domaine produit peut conduire à déployer dans un premier temps un produit qui tient sur des béquilles. En jargon Lean et Agile on parle de Concierge MVP ou de Wizard of Oz MVP. Par exemple dans le cas d’un service d’aide aux conseillers des Chambres de Commerce en visite d’entreprise, l’intrapreneur réalisera les premières visites avec les conseillers utilisateur, en leur tenant le clavier, pour les débloquer au moindre problème. Quand enfin le produit sera amélioré au point que les visites se déroulent sans aide directe aux conseillers, alors il sera temps de laisser le conseiller entreprise réaliser ses visites sans appui direct de l’intrapreneur. Une première marche produit avec béquille, les marches suivantes sans.
Appliquons ce principe de progressivité sur le domaine du marché : ma Startup d’État a pour but d’aider les alternants à trouver une entreprise. Aidons déjà avec succès les jeunes en contrat d’apprentissage avant de chercher à aider les moins jeunes en contrat pro ! Le cycle d’adoption de nouvelle technologie formule ce principe de progressivité autrement : n’essayons pas de répondre à des types d’usagers pour lesquels l’utilité du service est douteuse, tant que les type d’utilisateurs les plus enthousiastes ne sont pas déjà venus en nombre sur le service !
Exemple de progressivité sur la diffusion : l’animation de communauté via les réseaux sociaux consomme une énergie considérable. Notre première étape de diffusion va se baser sur un simple emailing à ma base de 50 000 contacts. Plus tard, peut-être, l’équipe embarquera un Community Manager qui pourra attirer de nouveaux utilisateurs depuis les réseaux sociaux, avec coût d’acquisition par utilisateur beaucoup plus élevé.
Exemple de progressivité sur l’impact : disons que notre Startup cherche à diffuser la pratique de la végétalisation en ville. L’énergie de toute l’équipe se focalisera d’abord sur un premier bac installé dans une rue, puis sur les 10 suivants… avant de chercher à reverdir des milliers de kilomètres de trottoirs !
Illustration côté produit : j’ai fait 10 tests utilisateurs qui se sont très bien passés pour 9 d’entre eux avec des utilisateurs qui sont allé au bout du service et ont été satisfaits. De nouveaux tests utilisateur dans le même cadre mais avec 100 personnes ne vont sans doute pas m’apprendre grand chose de nouveau. Il est peut-être temps de mettre le service dans les mains de quelques centaines d’utilisateurs pour mesurer quantitativement les usages et analyser les comportements in situ.
Appliquons le principe d’augmentation de la difficulté sur le marché sur l’exemple du service destiné aux alternants. Disons que 80% des jeunes en contrat d’apprentissage utilisent avec succès ma solution, il est plus que temps de s’attaquer aux contrats pro !
Dans le cas de la diffusion : nous arrivons au bout du traffic qu’on peut générer avec notre base de 50 000 emails, il est temps de se pencher sur d’autres mécanismes d’acquisition (publicité, SEO, partenariats…).
Côté impact : il y a maintenant 10 000 marchés publics chaque mois publiés sur ma plateforme de simplification. Génial, visons les 50 000 mensuels d’ici 6 mois !
Le principe de progressivité peut être remis en cause quand le marché et l’impact sont assurés. Dans ce cas on peut être tenté de diffuser le plus rapidement possible, quitte à sauter quelques étapes intermédiaires.
Par exemple mon service d’aide au financement de formation est encore très incomplet mais l’impact est déjà prouvé car il a aidé drastiquement ses premiers milliers d’utilisateurs. Tant pis pour la progressivité, accélérons la diffusion le plus possible pour le mettre dans les mains de millions de demandeurs d’emploi au plus vite.
Les 4 domaines (produit, marché, diffusion, impact) ne se valent pas. Des produits génialissimes sans marché et sans impact s’empilent dans les cimetières numériques des acteurs privés ou publics. Comme nous le rappellent Marc Andreesen et Brian Balfour, la progression sur les domaines impact et marché doit contraindre et guider la progression côté produit et diffusion !
En évitant de se focaliser uniquement sur les fonctionnalités, ces principes vont donc guider l’intrapreneur dans l’écriture de son slide « les 6 mois à venir » :
Concrètement le mode opératoire est le suivant. On va dérouler les principes dans l’ordre inverse :
Puis sur chacun des axes produit, marché, et diffusion, on peut définir intelligemment les 6 mois à venir en se posant les questions suivantes :
Finie la description du futur de la Startup par le détail des tâches projet envisagées. En respectant ces principes de conception des prochaines marches, notre intrapreneur va pouvoir présenter un slide « la suite » bien plus perspicace que sa première liste à la Prévert. Il pourrait ressembler à ça :
Dans les 6 prochains mois :
Impact : atteindre les 1 millions de transactions réussies chaque mois. À cette fin :
Produit : permettre aux utilisateurs d’ajouter des pièces jointes.
Marché : faire passer la proportion des usagers de moins de 25 ans à 10%.
Diffusion : mettre en place le partenariat avec les Chambre de Commerce et d’Industrie pour atteindre 10 000 utilisateurs par mois issus de ce canal.
Les conséquences positives de cette forme de slide « la suite » seront multiples. D’aboard, le sponsor sera incité à poser des questions plus pertinentes que « avez-vous finalisé la nouvelle charte graphique ? ». Par exemple il demandera « alors, combien d’utilisateur satisfaits sont maintenant issus des Chambre de Commerce et d’Industrie chaque mois ? ».
Enfin, la prise de décision autonome, flexible et décentralisée sera facilitée au quotidien, car l’équipe s’est engagée sur des objectifs et des fins plutôt que sur des façons d’y parvenir.
